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Digitalisierung. M&A. Unternehmensstrategie.

Autor: Ludger Grevenkamp (Seite 1 von 4)

Führung 4.0

Auch die Mitarbeiter wünschen sich Führung 4.0. Die Beschäftigten in Deutschland werden heute mehrheitlich (54 % gemäß der in einem früheren Beitrag (Führungskultur verändern) erläuterten Studie von StepStone und Kienbaum) direktiv geführt. Dabei wünscht sich der weit überwiegende Anteil der Mitarbeiter (94 %) einen transformationalen Führungsstil. Sie wünschen sich eine Führungskraft, „die als Vorbild dient, eine Vision vermittelt und ihre Mitarbeiter motiviert“.

Wie richtig die Mitarbeiter mit ihrer Einschätzung liegen, ist u. a. Inhalt dieses Beitrags.

Management vs. Leadership

Seit den 80er Jahren wurde, wieder vor allem in den USA, intensiv über den Unterschied zwischen Management und Leadership diskutiert. Angeregt hatte diese Diskussion vor allem der Harvard-Professor, John P. Kotter.

Wie werden Management und Leadership definiert?

Management

Das Gabler Wirtschaftslexikon zitiert Peter Drucker mit: „Im Sinne einer zielgerichteten Tätigkeit (Funktion des Managements) sind die Aufgaben des Managements (1) die Festlegung von Zielen der Organisation, (2) die Entwicklung einer Strategie zur Zielerreichung, (3) die Organisation und Koordination der Produktionsfaktoren und die Führung der Mitarbeiter und/oder Freiwilligen zum Zweck der Produktion von privaten oder öffentlichen Gütern. Als solches ist Management eine Grundtätigkeit und Kernfunktion moderner Gesellschaften.“

Unter BWL-Wissen.net ist kompakt zu lesen: „Management ist die Koordination der Aktivitäten in einem Unternehmen mit dem Zweck, vorgegebene Ziele zu erreichen.“

Ein Manager wird sehr wesentlich durch seine Position im Unternehmen definiert.

Management ist gefragt, wenn es um Aufgaben und Herausforderungen geht, die denen in der Vergangenheit zumindest ähneln. Kurz – wenn es um ein bekanntes Umfeld geht. Hier existieren erfolgsorientierte Methoden, die sich in der Vergangenheit bewährt haben. In diesem Zusammenhang sprechen wir auch von den so genannten “harten Faktoren” bzw. “hard skills”.

Leadership

Um Leadership zu erläutern, zitiere ich Peter Drucker und ergänze sie um Aussagen von John P. Kotter und Jack Welch, dem CEO von General Electric von 1981-2001. Weitere Ausführungen dazu finden Sie auch auf www.leadershipjournal.de.

  1. The only definition of a leader is someone who has followers. […]
  2. An effective leader is not someone who is loved or admired. He or she is someone whose followers do the right things. Popularity is not leadership. Results are.
  3. Leaders are highly visible. They therefore set examples.
  4. Leadership is not rank, privileges, titles, or money. It is responsibility.

(Drucker, Peter F.: Foreword, in: Francis Hesselbein et al.: The Leader of the Future – New Visions, Strategies, and Practices for the Next Era, New York 1996, S. xii)

Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles.
(Kotter, John P.: Leading Change, S. 25, Boston 2012, S. 25)

Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.
(Welch, Jack und Welch, Suzy: Winning, New York 2005, S. 80)

Für den „Leader“ steht sein Wirken im Vordergrund. Nicht die Position im Unternehmen.

Leadership ist gefragt, wenn es um schwer einschätzbare zukünftige Entwicklungen, Technologien und Prozesse sowie andere neuartige Herausforderungen geht. Um weitgehend unbekanntes Terrain, um „Neuland“. Hier gilt es Prozesse zu finden und zu definieren, die zu guten Ergebnissen führen. Ein „Leader“ versteht, die Mitarbeiter zu inspirieren, zu motivieren und zu befähigen für die gemeinsamen Ziele und Aufgaben. Es zählen vor allem die so genannten „weichen Faktoren“ oder „soft skills“.

In der nachfolgenden Übersicht habe ich zentrale Aspekte von Management und Leadership gegenübergestellt.

Leadership ist keine Alternative zu Management – oder umgekehrt. Das eine ersetzt nicht das andere. Beide sind gleichermaßen wichtig, in Zukunft mehr denn je. Weder ist immer alles „Neuland“, noch ist alles immer „Bekanntes Umfeld“.

Die Praxis zeigt, dass Führungskräfte, die beide Fähigkeiten, Management und Leadership, besitzen, mit weit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich sind.

Führung 4.0

Wir leben in einer Zeit des schnellen Wandels. Die rasanten technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen, die Globalisierung und Demografie haben zu einem Marktumfeld von erheblicher Komplexität geführt. Gemäß der obigen Beschreibung von Leadership geht es heute vielfach um „schwer einschätzbare Technologien und Prozesse sowie andere neuartige Herausforderungen“.

Das klassische Führungsbild wird dem nicht mehr gerecht. Vorsichtig formuliert, ist es inzwischen „suboptimal“. Management-Fähigkeiten allein reichen längst nicht mehr. Mit einem vorwiegend direktiven Führungsstil ist es deutlich schwerer, in dem sich schnell wandelnden und komplexen Marktumfeld erfolgreich zu sein.

So wie wir unser Unternehmen strategisch für bestehende und zukünftige Herausforderungen ausrichten und den sich immer wieder ändernden Marktgegebenheiten anpassen, brauchen wir auch eine dazu passende Führung.

 Wir brauchen Führung 4.0. –  Heute!

Die klassisch hierarchische Organisationsform hat ausgedient und wandelt sich zu einer netzartigen Struktur. Nicht das Organigramm, sondern die jeweiligen Herausforderungen und Kompetenzen der Beschäftigten entscheiden darüber, wer mit wem und wie zusammenarbeitet, um Lösungen zu entwickeln. Entscheidend ist der Beitrag, den der Einzelne zum angestrebten Ergebnis leisten kann. Das gilt auch für Führungskräfte.

Solch ein Arbeitsumfeld erfordert einen kooperativen und partizipativen Führungsstil mit großem Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter, idealerweise ergänzt um situative Führung). Genau das, was sich, wie eingangs erwähnt, 94 % der Befragten wünschen.

Dies stellt eine enorme Herausforderung für alle Führungskräfte dar, die sich immer als Vordenker und weitgehend Verantwortlicher verstanden haben. Sie müssen lernen, die Mitarbeiter mitzunehmen, sie zu inspirieren, zu motivieren und zu befähigen für die gemeinsamen Ziele und Aufgaben. Führung 4.0.

Management by Objectives ist auch weiterhin eine geeignete Führungstechnik, allerdings mit Anpassungen an die oben beschriebenen Entwicklungen:

  • Die Zeiträume, auf die sich Ziele beziehen, werden kürzer. Angesichts der schwerer einschätzbaren zukünftigen Entwicklungen müssen die Ziele den Mitarbeitern als realistisch und nachvollziehbar vermittelt werden können. Das schließt längerfristige strategische „Absichten“ im Unternehmen keineswegs aus.
  • Damit eventuell notwendige Steuerungs- und Korrekturmaßnahmen zeitnah erfolgen können, sind mehr Feedback- und Kontrollschleifen als früher vorzusehen.
  • Die Kommunikation zwischen allen Beteiligten ist von herausragender Wichtigkeit und nimmt dementsprechend einen deutlich größeren Raum ein.

Wie geht es weiter?

Immer häufiger wird heute über Agilität, agile Organisation oder agile Führung gesprochen und geschrieben. Was sich dahinter verbirgt und wo und wann diese Art der Organisation und Führung erfolgreich ist, werde ich in einem nächsten Beitrag erläutern.

Ludger Grevenkamp
30. November 2018

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Führung: Klassisches Führungsbild

In meinem Blog „Führungskultur verändern“, Ende August 2018, habe ich betont, wie wichtig die Führungskultur für den Erfolg der Unternehmensstrategie ist. Beginnend mit diesem Beitrag gehe ich bezüglich „Führung“ stärker ins Detail.

Klassisches Führungsbild

Heute dominiert in Deutschland das klassische Führungsbild.

Dessen Ursprünge liegen im Militärwesen. Mit Beginn der Industrialisierung im 19. Jahrhundert wurde das „militärische Führungsmodell“ auf die zunehmend größer werdenden Unternehmen übertragen. Die Rechte und Interessen der Arbeitnehmer haben zwar im Laufe der folgenden Jahrzehnte deutlich an Gewicht gewonnen, aber im Kern hat sich in Deutschland bis in die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts an dem streng hierarchischen Führungsmodell nur wenig geändert.

Es waren vor allem die US-amerikanischen Universitäten, die ab dem zweiten Weltkrieg begannen, sich mit Führung wissenschaftlich zu beschäftigen. Einer der renommiertesten Vertreter war der 1909 in Wien geborene und 1937 in die USA übersiedelte Peter Drucker. Er gilt als Pionier der modernen Managementlehre.

Unter anderem entwickelte er 1954 das Management by Objectives, das sich seit den 60er Jahren zur wichtigsten Führungstechnik in Deutschland entwickelt hat. Das „Führen mit Zielen“ oder das „Führen durch Zielvereinbarung“ ist ein zentrales Merkmal des klassischen Führungsbildes.

Weitere Merkmale sind eine überwiegend hierarchische Organisation sowie ein autoritärer, patriarchalischer, hierarchischer oder direktiver Führungsstil: Der Entscheidungsspielraum des Chefs ist eindeutig dominierend. Oder umgangssprachlich formuliert: „Der Chef sagt, wo es lang geht.“

Managerial Grid / Verhaltensgitter

Ein weiteres Beispiel für die wissenschaftliche Beschäftigung mit „Führung“ stellt das „Managerial Grid“ dar, zu Deutsch „Verhaltensgitter“. Es wurde 1964 in den USA an der Ohio State University für das Unternehmen ExxonMobil entwickelt.

Verschiedene Führungsstile können hier gemäß „Mitarbeiterorientierung (sozio-emotionalen Aspekten) und „Aufgabenorientierung (sach-rationalen Aspekten)“ übersichtlich und leicht verständlich eingeordnet werden.

Heutige Führungsstile / Situative Führung

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Begriff „Führungsstil“ als „typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Mitarbeitern und Gruppen von Mitarbeitern“.

Heute finden wir in Deutschland vor allem die nachstehend skizzierten Führungsstile vor:  

Beherrscht eine Führungskraft eine entsprechende Vielfalt von Führungsstilen und wendet diese je nach aktuellen Rahmenbedingungen an, vor allem in Abhängigkeit von der Situation des jeweiligen Mitarbeiters und der Beziehung zu ihm, sprechen wir von „Situativer Führung“.

Wie Sie sich leicht vorstellen können, ist ein situativer Führungsstil einem unflexiblen und unangepassten Führungsverhalten weit überlegen.

Wie geht es weiter?

Nach „Führungskultur verändern“ und diesem Beitrag geht es beim nächsten Beitrag um Zukünftige Führung, um „Führung 4.0“.

Ludger Grevenkamp
20. November 2018

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Unternehmensverkauf – Ziele

Sie sind Unternehmer und Sie haben sich entschieden, Ihr Unternehmen zu verkaufen?

Eine Nachfolge innerhalb der Familie scheidet aus? Ein Verkauf an Mitarbeiter (MBO) ist nicht möglich?

Es bleibt Ihnen der Verkauf an Externe:

  • Externes Management (Management-Buy-in, MBI)
  • Anderes Unternehmen (aus derselben oder aus einer anderen Branche)
  • Finanzinvestor (vor allem Private Equity Fonds, Evergreen-Fonds, Industrieholdings, Family Offices, Beteiligungsgesellschaften der Länder)

Grundsätzlich gilt:

Der Verkaufsprozess sollte möglichst umfassend vonstattengehen. Das heißt: Sprechen Sie durchaus mit verschiedenen Externen, z. B.: mit Finanzinvestoren und anderen Unternehmen. Keine Tür vorzeitig zu machen! Denn es gilt, ein möglichst gutes Verkaufsergebnis zu erzielen.

Aber – und das ist die Kernfrage:

Was ist ein „möglichst gutes Verkaufsergebnis“?

Woran machen Sie (wirklich) fest, ob es ein guter Verkauf war?

Die Antwort auf diese Frage ist so zentral und so wichtig, dass es fast immer sinnvoll ist, hierfür externe Unterstützung z. B. einen Berater oder Business Coach in Anspruch zu nehmen.

Als Antworten auf obige Fragen habe ich öfter gehört: „Der Preis muss stimmen“ oder „ein möglichst hoher Preis“. Ich höre aber auch „Dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern soll es weiterhin gut gehen.“ „Ich möchte mich im Ort noch blicken lassen können.“

Irgendwann kommt dann meistens der Zusatz: „Aber das andere muss natürlich auch stimmen.“ oder „Eigentlich beides.“

Aber wie viel vom Einen und wie viel vom Anderen? – Das ist äußerst wichtig, um die Frage nach dem möglichst guten Verkaufsergebnis für Sie selbst richtig beantworten zu können.

Wenn wir einmal ausschließen, dass Sie wegen äußerer Zwänge oder aus einer Notlage heraus verkaufen müssen, können wir feststellen:

Je geringer die Identifikation mit dem Unternehmen ist, umso ausschlaggebender ist der Preis.

Und umgekehrt: Je mehr Herzblut im Unternehmen steckt, je mehr Stolz Sie auf das Erreichte empfinden, je intensiver Ihre Beziehungen sind zu Mitarbeitern, deren Angehörigen und anderen Personen, die Sie im Laufe der Zeit im Zusammenhang mit Ihrem Unternehmen kennen gelernt haben, umso eher rückt der Preis in die zweite Reihe. Wichtiger ist Ihnen in dem Fall vermutlich, wie es mit dem Unternehmen weiter geht.

Verkaufspreis

Der Preis ist allerdings nicht unbedingt einfach festzustellen. Sie verkaufen schließlich nicht eine neue Jeans oder ein Kilo Äpfel. Häufig besteht schon der Preis, der am Schluss im Vertrag zu lesen ist, aus mehreren Komponenten, deren Gegenwartswert keinesfalls feststeht.

Ein erster Teil des Kaufpreises ist fast immer bei Vertragsabschluss fällig. Der nächste Teil ist vielleicht abhängig vom Ergebnis (EBIT, EBITDA usw.) des gerade begonnenen Wirtschaftsjahres („Earn-out-Vereinbarung“), ein weiterer Teil dann vom Ergebnis des nächsten Wirtschaftsjahres usw.

Vielleicht ist auch nicht das Unternehmensergebnis die einzige Bezugsgröße für den entsprechenden Verkaufspreisanteil, sondern z. B. der Erfolg eines bestimmten Projekts oder Produkts.

Möglicherweise erwartet der Käufer vom Verkäufer auch die Stundung eines Teils des ausgehandelten Preises in Form eines Verkäuferdarlehens mit entsprechenden, durchaus auch mal variablen Konditionen.

Im Kaufvertrag können sich etliche Bedingungen oder Vereinbarungen verbergen, deren genauere geldwerte Bedeutung sich erst im Nachhinein herausstellt.

Fast immer haftet der Verkäufer auch in bestimmtem Umfang z. B. bei Steuerprüfungen, bei Umweltaspekten, bei eventuell nicht korrekt eingeholten Genehmigungen usw.

Es wäre auch nicht das erste Mal, dass ein Käufer einzelne Vereinbarungen später nachverhandeln möchte oder Sie Ihre Ansprüche gar gerichtlich geltend machen müssen.

Im Ergebnis heißt dies, bei Vertragsabschluss können Sie den Verkaufspreis höchstens schätzen, irgendwo zwischen „best case“ und „worst case“. Den tatsächlich erzielten Preis kennen Sie erst Jahre später und wohl auch nur bei entsprechend sorgfältiger Buchführung.

Weitere Unternehmensentwicklung

Den wirklichen Verkaufspreis zu kennen ist also nicht ganz einfach. Die Beurteilung der weiteren Unternehmensentwicklung ist aber noch um Einiges schwieriger. Es beginnt schon mit diversen grundsätzlichen Fragestellungen (nur beispielhaft und ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

  • Bleibt das Unternehmen eigenständig am Markt?
  • Wie entwickelt bzw. ändert sich die Strategie des Unternehmens nach Verkauf?
  • Wird das verkaufte Unternehmen durch weiteren Zukauf vergrößert oder werden einzelne Unternehmensteile weiterverkauft?
  • Ändert sich die Struktur des Unternehmens? Wird es aufgespalten, möglicherweise mit anderen Unternehmensteilen des Käufers verschmolzen?

Darüber hinaus bleibt die allgemein komplexe Fragestellung: Wie bewerte ich überhaupt eine Unternehmensentwicklung?

  • Sind es Bilanzkennzahlen?
  • Ist es der erreichte Marktanteil, der Ergebnisvergleich innerhalb der Branche, oder sind es bestimmte Kennzahlen, die die Wettbewerbsfähigkeit widerspiegeln?
  • Ist es die Kundenzufriedenheit, die Attraktivität des Unternehmens aus Sicht der Mitarbeiter, das Verhalten in Umweltfragen oder die gesellschaftliche Anerkennung?
  • Oder ein Mix von all dem?

Darüber hinaus können Sie die tatsächlich stattgefundene Unternehmensentwicklung auch nicht wirklich vergleichen, im Sinne von: Wie hätte sich das Unternehmen entwickelt, wenn Sie es nicht verkauft hätten? Oder gar, wie hätte es sich entwickelt, wenn Sie es nicht an A, sondern an B verkauft hätten?

Rückmeldungen früherer Weggefährten sind meistens subjektiv. Äußerungen und Berichte anderer Personen, die die Entwicklung des Unternehmens begleitet haben und weiterhin begleiten, sind nicht immer einfach einzuordnen.

Schließlich entscheidet Ihr eigener „subjektiver Gesamteindruck“, ob sich das Unternehmen gut entwickelt hat.

Kommen wir zurück zur Frage:

Woran machen Sie (wirklich) fest, ob es ein guter Verkauf war?

Es genügt nicht, den Verkaufsprozess zu starten mit einer ungefähren Höhe des erwarteten Verkaufspreises und einer groben Vorstellung, was denn eine gute Unternehmensentwicklung wäre.

Wer nicht weiß, wo er hinwill, darf nicht enttäuscht sein, wenn er woanders ankommt.

Dieser Satz gilt auch und erst recht für den Verkauf des Unternehmens. Gerade, wenn es das vielleicht einzige Mal ist, dass Sie ein, nämlich Ihr Unternehmen verkaufen.

Deshalb versuchen Sie herauszufinden, wie wichtig Ihnen die einzelnen Aspekte des Verkaufs tatsächlich sind. Nach meiner Erfahrung ist dies, wie schon angemerkt, allein, ohne qualifizierten und neutralen Gesprächspartner, äußerst schwierig.

Während des gesamten Verkaufsprozesses werden Ihnen die hierdurch gefundenen Antworten immer wieder helfen. Vor allen Dingen aber erhöhen Sie ganz erheblich die Wahrscheinlichkeit, dass Sie später im Rückblick sagen können: „Ja, es war eine gute Entscheidung. Mit den Informationen, die ich damals hatte, würde ich mich heute wieder so entscheiden.“

Ludger Grevenkamp
5. Oktober 2018

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Was ist Digitalisierung? Fazit

Zusammenfassung

der zehn Blog-Beiträge zu diesem Thema seit März 2018

Digitalisierung und Internet

Deutschland hat wichtige Entwicklungen der Digitalisierung verschlafen. Oder sollte ich lieber sagen: „hat sie weitgehend anderen überlassen“? Fast alle relevanten Marktpositionen in der westlichen Welt sind heute von US-amerikanischen Unternehmen besetzt. Die Verantwortlichen in Deutschland, in allen Bereichen der Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, haben nicht (rechtzeitig) verstanden, was Digitalisierung bedeutet und wie dynamisch sich diese entwickelt. Laut jüngster Bundestagsdebatte liegt Deutschland in Europa bei der Digitalisierung auf Platz 21.

Nicht nur die digitalen Technologien werden von amerikanischen Firmen beherrscht. Auch der Löwenanteil aller Informationen über die Nutzer digitaler Techniken sowie über die Unternehmen und ihre Beschäftigten befindet sich in US-Hand. Der EU-Kommissar Günther Oettinger hat vor kurzem provokant formuliert: „Wir reden von Datenschutz – die von Datennutzung!“

Die Brisanz dieses Sachverhalts und, was sich daraus entwickeln wird, kann meines Erachtens kaum überbewertet werden. Bill Gates, der Gründer von Microsoft, hat das treffend auf den Punkt gebracht: „Wir überschätzen, was in einem Jahr geschieht, und unterschätzen, was in zehn Jahren geschehen kann.“

Digitalisierung und Globalisierung, Demografie, Gesellschaft

Aber wir können Digitalisierung nicht losgelöst von anderen großen Veränderungen unseres weltweiten Umfeldes betrachten. Und auch die Aussage von Bill Gates trifft in gleicher Weise auf andere Entwicklungen in der Welt zu.

Die Globalisierung und das weit überproportionale Wachstum in Asien erzeugen einen gewaltigen Druck auf unsere Wettbewerbsfähigkeit. Heute schon ist China das größte Exportland der Welt. In 20 bis 30 Jahren wird sich Indien mit seinen dann vermutlich etwa 1,5 Milliarden Menschen mit dem zweiten Platz dahinter einreihen. Experten sprechen längst vom 21. Jahrhundert als dem eurasisch-asiatischen Jahrhundert.

Und – welchen Einfluss wird Afrika mit seinem explosionsartigen Bevölkerungswachstum auf unsere Welt nehmen? Dies ist ein völlig anderer aber riesiger Fragenkomplex mit noch ganz wenigen brauchbaren Antworten. 

Deutschland bekommt die Folgen seiner demografischen Entwicklung voll zu spüren. In den nächsten 10 bis 15 Jahren verabschieden sich die geburtenstarken Jahrgänge der so genannten Baby Boomers aus dem Arbeitsleben. In der Altersgruppe 0 – 5 Jahre beträgt laut Statistischem Bundesamt der Anteil von Kindern mit Migrationshintergrund derzeit 38 %, bei einem Migrationsanteil im Durchschnitt der gesamten deutschen Bevölkerung von 23 %. Und wir erleben fast täglich, wie schwer wir uns mit der Integration von Flüchtlingen und Migranten tun.

All diese Randbedingungen und Entwicklungen beeinflussen massiv unseren Arbeitsmarkt und die Arbeitsinhalte. Zwar ist kein genereller Mangel an Arbeit zu befürchten. Aber die gewaltigen weltweiten Veränderungen in Technologie, Wirtschaft, Demografie und Gesellschaft werden unsere Arbeitswelt in extrem kurzer Zeit grundlegend umkrempeln. Mit den damit verbundenen persönlichen Auswirkungen und Belastungen werden viele Menschen in unserem Land zu kämpfen haben.

Digitalisierung in technischen Bereichen

Die etwas bessere Nachricht im Bereich Digitalisierung:
Deutschland scheint langsam aufzuwachen. Die Unternehmen begreifen zunehmend die großen digitalen Herausforderungen. So versucht zum Beispiel die Automobilindustrie mit riesigem Investment, auf dem Feld des Megatrends Mobilität Boden gut zu machen, nachdem sie in Sachen E-Mobilität von Tesla vorgeführt wurden. In wichtigen, vor allem industrienahen Zukunftsbereichen der digitalen Technologien, z. B.: Industrie 4.0, Künstliche Intelligenz, 3D-Druck, hat Deutschland durchaus einiges zu bieten.

Digitalisierung in Politik und Bildungswesen

Wie gerade skizziert, stehen unsere Politiker vor extrem großen und komplexen Herausforderungen in nahezu allen Politik-Bereichen. Aber entschuldigt dies das Schneckentempo, in dem Behörden und Bildungswesen in der Digitalisierung hinterher kriechen?

  • Der ausgeprägte Mangel an Fach- und Führungskräften, vor allem in technischen Bereichen, ist großenteils auf die Untätigkeit der Politik zurückzuführen. Dieser Mangel beeinträchtigt inzwischen nicht nur das Wachstum unserer Wirtschaft, sondern behindert uns auch in der „digitalen Aufholjagd“.
  • Das Bewusstsein für Cyberrisiken und für die Chancen und Risiken moderner Datenanalyse-Techniken, wie z. B. Data Mining, sind noch viel zu wenig ausgeprägt. Man kann sicher trefflich darüber streiten, ob die neue Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) digitalen Fortschritt bedeutet.
  • Die Bundesregierung hat jüngst einige Maßnahmen in Sachen Digitalisierung medienwirksam verkündet: eine Staatsministerin für Digitalisierung (Dorothee Bär), den kürzlich ins Leben gerufenen Digitalrat oder die „Agentur für Innovationen in der Cybersicherheit (ADIC)“. Aber was werden diese und bis wann bewirken?
  • Eine größere, auch finanzielle, Bereitschaft zur „digitalen Aufholjagd“ im Bildungswesen ist derzeit überhaupt nicht erkennbar.

    Hier beispielhaft das Ergebnis einer Befragung von 505 Lehrern bzgl. des Einsatzes digitaler Medien im Unterricht, wie sie von der Infoport GmbH, Berlin, 2016 veröffentlich wurde.  

Bleiben noch die uns vom Ausland bzgl. Wirtschaft und Technik nachgesagten „Tugenden“, wie Zuverlässigkeit, Disziplin, pragmatische Vorgehensweise, gesellschaftliche Stabilität usw.

Reichen diese „Erfolgsfaktoren“ aus, um unsere Versäumnisse in anderen Bereichen wett zu machen?

Vermutlich können wir diese Frage erst in fernerer Zukunft beantworten. Auf jeden Fall sind wir gut beraten, alles MÖGLICHE zu tun, und das auch BALD, wenn Deutschland in der zunehmend digitalisierten Welt noch einen guten Platz erringen soll.

Nachwort

Ein komplexes Thema wie „Digitalisierung“, über das inzwischen Hunderte von Büchern und Tausende von Berichten veröffentlicht wurden, kann nicht auf wenigen Seiten umfassend beschrieben werden.

Im Kern ging es mir darum, Ihnen einen guten Überblick zu ermöglichen und wichtige Aspekte der Digitalisierung näherzubringen. Und das möglichst klar und aus verschiedenen Blickwinkeln heraus.

Denn, um zielführende, wirksame Maßnahmen für die digitale Transformation planen und umsetzen zu können, benötigen wir ein gutes Verständnis von „Was ist Digitalisierung?“

Ludger Grevenkamp
19. September 2018

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Was ist Digitalisierung? Teil 10

Arbeitsinhalte und Arbeitsmarkt

Nach aktuellen Schätzungen werden durch die Digitalisierung in den kommenden Jahrzehnten zwischen 40 und 50 % der heutigen Berufe verschwinden. Wegen neuer Geschäftsmodelle und leistungsfähiger IT- und Netzwerklösungen, wegen digitaler Technologien wie 3D-Druck, Robotik oder Künstlicher Intelligenz werden sie einfach nicht mehr benötigt.

Dafür werden neue Berufe entstehen. Bestehende Berufe ändern sich, z. B. durch die Zusammenarbeit eines Fertigungsmitarbeiters mit einem Roboter, oder durch andere neue technische Möglichkeiten. Die Gewichte einzelner Berufe und Tätigkeiten werden sich verschieben.

Die Weiterentwicklung unserer Volkswirtschaft hin zum tertiären Sektor, d. h. hin zu mehr Dienstleistungen, wird weiter gehen und dementsprechend den Arbeitsmarkt verändern.

Ob die Demografie in Deutschland mit der geringeren Anzahl arbeitsfähiger Menschen einen positiven oder negativen Betrag zu den skizzierten Veränderungen in der Arbeitswelt leistet – da gehen die Einschätzungen und Vorhersagen auseinander. Viel hängt sicherlich auch davon ab, wie wir insgesamt die weitere digitale Transformation gestalten und bewältigen.

Fach- und Führungskräfte

Schlüsselressourcen der Zukunft sind Wissen, Vernetzung und Kreativität.  Alle Berufe und Tätigkeiten die hierzu einen Beitrag leisten können, werden wachsen.

Gesundheit und Wohlbefinden vor allem der dringend benötigen Fach- und Führungskräfte werden einen noch höheren Stellenwert haben. Schon heute gibt es in manchen Firmen einen Feel Good Manager. Mitarbeitergewinnungs- und –bindungsprogramme beschäftigen zahlreiche Fachleute in den Bereichen Human Resources und Unternehmenskommunikation. Aus- und Weiterbildung werden einen noch größeren Raum einnehmen.

Die Programmierung, Steuerung und Überwachung automatischer Einrichtungen und Systeme sowie die Interaktion mit ihnen werden massiv an Bedeutung gewinnen. Entsprechend hoch wird der Bedarf in den betreffenden Berufsgruppen sein.

Andererseits werden beispielsweise die Banken zukünftig weniger Fachpersonal benötigen.

In Teil 8 dieser Blog-Reihe habe ich ausgeführt, warum die Unternehmen in Zukunft vergleichsweise weniger fest angestellte Mitarbeiter haben werden. Umso wichtiger werden mit zunehmender „Automatisierung“ der gesamten Arbeitswelt Kommunikation und Zusammenarbeit der Beschäftigten sowie eine gute Führung.

Vorausgesetzt, wir bleiben von Krisen und Katastrophen historischen Ausmaßes verschont, scheint mir auf jeden Fall eines sicher zu sein:

In den nächsten Jahrzehnten wird in Industrie, Dienstleistung und Handwerk der Bedarf an Fach- und Führungskräften weiter deutlich zunehmen. Denn diese werden für die weitere Entwicklung der digitalen Technologien und deren Umsetzung in den Unternehmen und in unseren Alltag dringend benötigt.

Da dies in keiner Weise zu unserer demografischen Entwicklung passt, ist ein extremer Mangel an Fach- und Führungskräften – deutlich größer als heute schon – unschwer vorherzusagen.

Wie es heute (Juni 2018) in technischen Branchen in Deutschland aussieht, zeigt die folgende Übersicht:

Weniger qualifizierte Tätigkeiten

Auch bei den weniger qualifizierten Tätigkeiten wird sich vieles verändern. Die Entwicklung der letzten 10 – 20 Jahre in Handel und Logistik zeigt dies beispielhaft.

Online Handel und Logistik

Der Einzelhandel ist vom digitalen Wandel massiv betroffen. Im Jahr 2017 wurden bereits über 13 % des Einzelhandelsumsatzes online erzielt. Und der Online-Handel wächst weiterhin.

Die Konsumenten übernehmen selbst einen Großteil der Verkaufs- und Beratungstätigkeit. Sie informieren sich im Internet und bestellen online. In der Regel, ohne dass ein Mitarbeiter des Verkäufers persönlich einbezogen ist. Mit rückläufigem Umsatzanteil im stationären Einzelhandel wird dementsprechend auch das Verkaufspersonal in den Geschäften weiter abnehmen. Im Gegenzug steigt der Bedarf an Mitarbeitern in den Online-Marketing Bereichen, in den Lägern und Versandabteilungen der Internethändler sowie vor allem bei Paketdienstleistern wie DHL, DPD, Hermes, UPS usw. überproportional.

Insbesondere in der Vorweihnachtszeit müssen Millionen von Paketen zusätzlich zugestellt werden. Das gilt ganz besonders für Amazon, den Marktführer im deutschen Online-Handel. In deren Logistikzentren, über Deutschland verteilt, werden tausende zusätzliche Mitarbeiter für einige Wochen bis Monate eingestellt, um den Berg an Auslieferungen zu bewältigen.

Zunahme prekärer Arbeitsverhältnisse

Immer wieder sind allerdings die Arbeitsbedingungen bei Amazon, deren Selbsteinstufung als Logistik-Unternehmen und die Bezahlung der befristet Arbeitenden Anlass zu Protesten für die Gewerkschaften. Das Lohnniveau in der Logistikbranche ist ohnehin eher niedrig. Bezogen auf die in der Vorweihnachtszeit zu leistende Arbeit gilt das erst recht. Viele der beschriebenen Arbeitsverhältnisse werden als „prekär“ eingestuft. Zahlreiche Beschäftigte sind auf zusätzliche Unterstützung durch unsere Sozialsysteme angewiesen. Andererseits bieten solche Tätigkeiten vielen Menschen mit Migrationshintergrund einen vergleichsweisen einfachen Einstieg in den deutschen Arbeitsmarkt.

Aus heutiger Sicht ist noch wenig erkennbar, mit welchen flächendeckenden Techniken in Zukunft die vielen Pakete an die Haustür geliefert werden können. Drohnen kommen höchstens für spezielle Anwendungen in Frage. Ob autonomes Fahren oder Zustellroboter die Beschäftigten in der Logistikbranche sukzessive ersetzen werden, bleibt abzuwarten.

Erhebliche Personalsorgen plagen auch das klassische Speditionsgewerbe. Dort werden seit Jahren händeringend LKW-Fahrer gesucht. Vor kurzem habe ich einen LKW überholt mit der Aufschrift „Vor Ihnen fährt eine Besonderheit: Ein LKW mit einem deutschen Fahrer.“ (sinngemäßes Zitat). Es wird sicherlich noch viele Jahre dauern, bis mehrheitlich LKWs autonom und ohne Fahrer an Bord die Waren liefern.

Unternehmen allgemein

Viele einfache Tätigkeiten in den Unternehmen lassen sich heute schon automatisieren. Das gilt ganz besonders in Produktion und Logistik. Die Einkaufsabteilungen werden verstärkt die Vorteile des Online-Handels nutzen. Intelligente und benutzerfreundliche IT-Lösungen ermöglichen vielen Fach- und Führungskräften, Aufgaben, mit denen sie bisher weniger qualifizierte Kolleg(inn)en beauftragt haben, selbst zu erledigen.

Viele Leistungen, die nicht zur Kernkompetenz der Unternehmen zählen, werden an externe Dienstleister „outgesourct“. Auch wenn letztere zusätzliche Mitarbeiter einstellen, werden sie damit nicht den gesamten Rückgang in den Unternehmen, was einfachere Tätigkeiten betrifft, kompensieren.

Häuslicher Bereich

Im privaten Umfeld dürfte dagegen der Bedarf an „häuslichen Dienstleistungen“ weiter zunehmen. Das gilt im Besonderen für alle Pflegetätigkeiten angesichts unserer demografischen Situation. Aber auch jüngere Bevölkerungsgruppen werden rund um Haus und Garten Unterstützung in Anspruch nehmen, wenn sie es sich leisten können oder anderweitig darauf angewiesen sind. Technische Lösungen, wie z. B. Roboter für Rasenmähen oder Staubsaugen sind hier nur bedingt eine Konkurrenz.

Insgesamt erwarte ich in den nächsten 10 – 20 Jahren nicht, dass die Nachfrage nach weniger qualifizierten Tätigkeiten groß abnimmt. Aber es wird spürbare strukturelle Veränderungen geben. Die Gesamt-Einwohnerzahl in Deutschland wird in der genannten Zeitspanne noch weitgehend stabil bleiben, aber der Anteil der älteren Bevölkerung nimmt rasant zu. Ein flächendeckend hoher „Automatisierungsgrad“ in den diversen Arbeits- und Lebensbereichen, der einfache Tätigkeiten „wegrationalisiert“, wird noch eine ganze Weile auf sich warten lassen.

Wie geht es weiter?

Dies war jetzt der zehnte Teil meiner Blog-Serie zum Thema „Was ist Digitalisierung“. Mit einer Zusammenfassung, einem Fazit in der nächsten werde ich diese Serie – zumindest erst einmal – abschließen.

Ludger Grevenkamp
13. September 2018

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Führungskultur verändern

Führungskultur – Veränderung gestalten

Diese eindringliche Aussage zum Thema Strategie und Kultur wird Peter Drucker zugeschrieben, der 1909 in Wien geboren wurde, in die USA auswanderte und dort zum Management-Experten wurde. Er entwickelte u. a. das Management by Objectives (MbO), Führen durch Zielvereinbarung.

Mit der obigen Aussage wollte er zum Ausdruck bringen, dass eine Unternehmensstrategie nur erfolgreich sein kann, wenn die Führungskultur oder Unternehmenskultur dazu passt und wenn die Mitarbeiter sich mit der Strategie identifizieren und sie diese mittragen.

Direktiver Führungsstil mit 54 % am weitesten verbreitet

In der WirtschaftsWoche wurde vor kurzem von einer Studie der Personalberatung Kienbaum und der Stellenbörse StepStone berichtet. 13.500 Fach- und Führungskräfte wurden nach ihrem gewünschten und dem tatsächlichen Führungsstil befragt.

Ein Ergebnis der Studie war: Selbstbild und Fremdbild der Chefs klaffen sehr weit auseinander. Die Chefs halten sich überwiegend für charismatisch, motivierend, strategie- und mitarbeiterorientiert. Eigenschaften, die sich auch fast alle befragten Mitarbeiter wünschen. Aber leider sehen die Mitarbeiter ihre Führungskräfte ganz anders.

Denn ein weiteres Ergebnis der Studie war: Der direktive Führungsstil ist mit 54 % bei uns am weitesten verbreitet. Der Chef sagt, was gemacht wird, und er erwartet, dass dies auch geschieht.

Und eine solche Führungskultur passt heute leider so gar nicht mehr zu dem Marktumfeld fast aller Branchen. Dieses ist nämlich zunehmend komplex und wandelt sich schnell. Ein direktiver Führungsstil aber ist vor allem vergangenheitsorientiert. Er fußt auf Bekanntem, auf dem, was man schon immer gemacht hat und was sich bewährt hat.

Nur, ein Marktumfeld, wie wir es heute haben, ist voller Unwägbarkeiten, birgt viel Neues und Ungewohntes. Hier ist sehr viel Zukunftsorientierung gefragt. Wir brauchen eine wesentlich offenere partnerschaftliche Führungskultur, welche die Mitarbeiter einbezieht und ihnen viel Entscheidungsspielraum lässt. Nicht nur, weil die Mitarbeiter dies wünschen, sondern auch, weil der Markt es fordert und weil der Unternehmenserfolg davon abhängt.

Die klare Schlussfolgerung hieraus ist:

Die deutschen Unternehmen haben ein Problem, oder sagen wir besser eine große Aufgabe: Wir müssen den erheblichen Nachhol- und Veränderungsbedarf in Sachen „Führungskultur“ zügig abbauen.

Veränderung der Führungskultur

Dieser Aufgabe widmet sich vor allem das Deutsche Netzwerk Büro e. V. (DNB) mit einem neu konzipierten Tagesseminar unter der Überschrift: 

Von Organisationskultur zu Führungskultur – Veränderung gestalten

Hierbei geht es um die ganzheitliche Betrachtung des „Systems Büro“. In dessen Mittelpunkt stehen die Bürobeschäftigten. Die Beziehungen und das Verhalten zwischen ihnen sowie viele weitere weiche und harte Faktoren bestimmen in ihrer Gesamtheit das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die Leistung des Unternehmens.

Im Besonderen wird in diesem Seminar aufgezeigt, wie die Führungskultur wesentlich einfacher und schneller unter Nutzung des Systems Büro verändert werden kann.

Das Seminar findet in Form einer Roadshow an drei Standorten in Deutschland statt:

  • Hamburg: Donnerstag, 13. September 2018
  • Stuttgart: Donnerstag, 27. September 2018
  • Fulda: Dienstag, 13. November 2018

Weitere Informationen hierzu finden Sie in diesem Flyer Flyer-DNB-Roadshow-2018 sowie unter www.dnb-roadshow.de.

Schauen Sie rein – es lohnt sich!

Ludger Grevenkamp
28. August 2018

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Zeitgemäße produktive Fehlerkultur

Zeitgemäße produktive Fehlerkultur

In meinen bisherigen Beiträgen zu Fehler und Fehlerkultur ging es um

  • Fehler machen dürfen
  • Fehlerstrategien
  • Produktive/destruktive Fehlerkultur
  • Fehlerkultur in Deutschland

Spätestens jetzt dürfte deutlich werden, dass wir Fehler je nach Art und Situation, in denen sie passieren, oder wer sie macht, differenzieren sollten.

Der Leitsatz, der heute in vielen Unternehmen zu hören ist, „Man darf Fehler machen“, ist wohl doch etwas zu einfach. Eine pauschale Erlaubnis oder gar Aufforderung, Fehler zu machen, ist weder zielführend noch produktiv. Genauso ist die Angst vor Fehlern immer destruktiv.

Die moderne Arbeitswelt und die Anforderungen an die Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahrzehnten erheblich gewandelt. Und sie werden sich auch vor dem Hintergrund der rasant fortschreitenden Digitalisierung weiter erheblich verändern. Längst hat sich herumgesprochen, wie wichtig für den Erfolg eines Unternehmens die Führungskultur ist. Und die Fehlerkultur ist ein wesentlicher Teil davon.

Die beste Unternehmensstrategie verfehlt großenteils ihre Wirkung, wenn sie nicht zur Kultur des Unternehmens passt und nicht von den Mitarbeitern getragen wird. Das nachfolgende Zitat, das dem Management-Guru Peter Drucker zugeschrieben wird, könnte nicht deutlicher sein:


Eine zeitgemäße produktive Fehlerkultur orientiert sich an diesen vier Leitlinien:

1. Immer mit Fehlern rechnen und entsprechende Maßnahmen treffen

Fehler kommen vor. Wir Menschen sind nicht fehlerlos. Die Natur und unsere Umwelt haben wir nur bedingt im Griff. Auch von Menschen entwickelte Maschinen, Computer und Software sind nicht fehlerlos.

Wir müssen also immer mit Fehlern rechnen. Und, abhängig von eventuellen Auswirkungen möglicher Fehler, entsprechende Vorsorge- und Sicherheitsmaßnahmen treffen.

Das gilt zwingend bei Extremrisiken, bei denen keine Fehler passieren dürfen.

Es gilt auch besonders bei neuen Produkten und bei echten Innovationen, deren Schwächen und Fehler wir umgangssprachlich gern als „Kinderkrankheiten“ bezeichnen. Werden Produkte in großen Stückzahlen auf den Markt gebracht, wie z. B. ein neues Smartphone von Apple oder Samsung, sind alle denkbaren Risiken durch entsprechend aufwändige Tests und andere Maßnahmen zu minimieren. Das milliardenteure Akku-Desaster beim Galaxy S7 von Samsung ist vielen sicher noch in Erinnerung.
Ähnliches gilt für neue Produkte mit hohen Anforderungen an ihre fehlerfreie Funktion, wie z. B.: medizinische Geräte oder Autos.

Auch ist es häufig ein Unterschied, wer einen Fehler macht. Unterläuft einem Berufsanfänger in der Einarbeitung oder einem Auszubildenden ein Fehler, ist das vielleicht einkalkuliert oder wird sogar wegen des Lerneffekts positiv gesehen. Passiert ein ähnlicher Fehler einem langjährigen Berufsprofi ist das meistens etwas anderes.

Das gilt in allen Bereichen unserer Gesellschaft. Es ist in der Regel ein gewaltiger Unterschied, ob der „Chef“ einer Organisation einen Fehler macht oder ein Sachbearbeiter. Dementsprechend ist mit den „Fehlerrisiken“ umzugehen.

2. Gezielt herbei geführten Fehlern mit Sorgfalt und Disziplin begegnen

Gerade auch kalkulierte Fehler, wie z. B. Crashtests in der Autoindustrie oder andere Produkttests, müssen besonders sorgfältig vorbereitet und kalkuliert werden, damit sie ihren Zweck erfüllen. Außerdem sind solche Tests teuer und aufwändig. Die anderweitig schwer zu entdeckenden Fehler sollen auch wirklich gefunden werden. Fehler in der Vorbereitung und Durchführung solcher Tests sollten nicht passieren.

Gleiches gilt für Versuche und Experimente, die wegen des erwarteten Gewinns neuer Erkenntnisse durchgeführt werden. Geht man hier nicht entsprechend überlegt und sorgfältig vor, sind die möglichen Resultate entsprechend.

Aber die Trennlinie zu Experimenten, in denen man bewusst ergebnisoffen und mit entsprechendem Aufwand und Engagement etwas probiert, ist fließend, denn nicht alles lässt sich vorausplanen oder zuverlässig abschätzen.

3. Kreativität und neuen Ideen Freiraum geben

Viele Startups glauben, eine gute Geschäftsidee zu haben, und probieren es. Viele von ihnen scheitern, andere entdecken bei ihrem Streben nach Erfolg neue Geschäftsideen und probieren es ein weiteres Mal. Einige wenige haben weit mehr Erfolg, als sie sich je haben träumen lassen. Siehe z. B. die großen US-Internetunternehmen. Viele Innovationen wären ohne die Begeisterung und Hartnäckigkeit einzelner so nicht zustande gekommen.

Etwas Vergleichbares geschieht auch immer wieder in einem Unternehmen. Können Mitarbeiter weitgehend eigenverantwortlich – unter Einhaltung wirklich wichtiger Regeln – ihre Aufgaben und Probleme lösen, entdecken sie immer wieder neue Wege oder haben gute Ideen, von denen andere oder auch die gesamte Organisation profitieren. Gerade angesichts des weiteren digitalen Wandels und der damit verbundenen Veränderungen unserer Arbeitswelt sind ein solcher Freiraum und kreative Experimentierfreude unbedingt zu begrüßen.

Last but not least – in der Aus- und Weiterbildung geht es ums Lernen. Und aus Fehlern lernt man besonders gut!

4. Mit Fehlern offen und konstruktiv umgehen

Aber egal, um was für einen Fehler es sich handelt, oberstes Prinzip muss sein, mit Fehlern offen umzugehen. Auch wenn dies unangenehme oder gar harte Konsequenzen für den oder die Fehlerverursacher hat. Denn das Vertuschen, Verschweigen, Abstreiten oder Nicht-zugeben-Wollen von Fehlern sind ein besonders starkes Gift für eine konstruktive Fehlerkultur.

Offenheit und Transparenz im Umgang mit Fehlern sind unverzichtbar. Nur so kann es gelingen, die Ursachen, wie und warum der Fehler entstanden ist, vernünftig zu ermitteln und daraus zu lernen. War es z. B. das Fehlverhalten eines Einzelnen, war es die Verkettung mehrerer Ursachen oder gibt es systematische Schwachstellen oder …

Die hier gewonnenen Erkenntnisse und das Einleiten entsprechender Maßnahmen helfen, eine Wiederholung des Fehlers in Zukunft möglichst auszuschließen. Auch ergeben sich so häufig geeignete Lösungen, um den Fehler wieder gut zu machen. Ist die Situation in dieser Weise für jeden Beteiligten transparent und nachvollziehbar, werden auch eventuell notwendige weitere Konsequenzen eher angemessen ausfallen und von den Betroffenen als fair empfunden.

Fazit

Eine zeitgemäße produktive Fehlerkultur ist für den Unternehmenserfolg extrem wichtig.

Im Unternehmen eine solche Fehlerkultur zu schaffen und die entsprechende Kompetenz der Beschäftigten zu entwickeln, ist eine besonders lohnende Aufgabe. Sie verringert nicht nur die Fehlerkosten und führt zu besseren Abläufen. Sie unterstützt und fördert gleichzeitig eine zukunftsorientierte Führungskultur mit der entsprechenden positiven Wirkung auf Innovation, Kreativität und Motivation der Mitarbeiter.

Ludger Grevenkamp
23. August 2018

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Fehlerkultur in Deutschland – Teil 2

Fehlerkultur in Deutschland – Teil 2

Im Teil 1 zur Fehlerkultur in Deutschland standen historische, religiöse und soziologische Ursachen unseres Umgangs mit Fehlern und Misserfolgen im Mittelpunkt.

In diesem Teil 2 beschäftige ich mich mit unseren unmittelbaren persönlichen Wurzeln der Fehlerkultur. Wohl wissend, dass natürlich nicht jeder in gleicher Weise erzogen wurde oder aufgewachsen ist.

Unsere Erziehung

 „denn wir alle haben mal ganz klein angefangen …“

Von klein auf lernen wir aus Fehlern und wir prägen uns, überwiegend unbewusst, genau ein, wie unsere Eltern und Erzieher(innen) mit unseren Fehlern umgehen.

Deren Bandbreite reicht von: „Ach, wie süß.“ oder „Ach, das Kind ist ja noch so klein!“ bis zu „Kannst Du nicht aufpassen?“, Wie oft habe ich Dir das schon gesagt?“

Eine Chance, einen Fehler selbst wieder gut zu machen, bekommt man auch nicht unbedingt, weil die betreffende Person, die das ermöglichen könnte, zu genervt ist.

Wann hört man schon: „Oh, gut dass nichts Schlimmeres passiert ist. So kann das Kind ohne größeren Schaden daraus lernen.“

Schule

Natürlich ist nicht jede Schule gleich und es gibt auch zahlreiche private Schulen, wie z. B. Waldorf oder Montessori Schulen. Da die meisten von uns aber eine öffentliche Schule besucht haben, konzentriere ich mich im Folgenden vor allem darauf.

Ganz wichtig sind in der Schule die Rückmeldungen.

Anfangs gibt es häufig Smileys und Sternchen, vielleicht aber auch mal Fragezeichen oder „Heulis“. Später dann die Noten von 1 bis 6 bzw. 1 bis 15 Punkte und natürlich die Zeugnisse. In Klassenarbeiten, Tests und Klausuren werden Fehler eindeutig markiert und ggfs. erläutert – meistens in roter Farbe. Wir werden überwiegend nach den Fehlern bewertet, die wir gemacht haben.

Die Eltern, die dieses System in ihrer Kindheit auch genossen haben, fragen nach der Note und stürzen sich dann besonders auf die vom Lehrer markierten und kommentierten Stellen, was meistens Fehler bedeutet. Es ist eigentlich kein Wunder, dass wir Deutschen sehr auf Fehler fokussiert sind.

Soweit die überwiegend schriftliche („numerische“) Rückmeldung zu unseren Leistungen und unserem Verhalten.

Mündliche, emotionale und soziale Rückmeldungen sind dann eine Mischung aus positivem oder negativem Lehrer-Feedback und Reaktionen von Klassen- und Schulkameraden. Nicht unwesentlich davon geprägt, ob man gemocht wird oder nicht bzw. inwieweit man als cool gilt. Von Auslachen und Spott über einfach „lustig“ bis hin zur „Heldentat“ reicht die Palette der Rückmeldungen.

Insgesamt ist in deutschen Schulen die Angst vergleichsweise groß, bei Fehlern ausgelacht oder gar verspottet zu werden. Deshalb halten sich viele Kinder mit Wortmeldungen eher zurück und gehen gar nicht gern zur Tafel oder zum Whiteboard. Außerdem, wer hier zu eifrig ist, gerät leicht in den Verdacht ein „Streber“ zu sein.

Früher gab es auch relativ häufig das Sitzenbleiben: „Das Klassenziel wurde nicht erreicht“ oder so ähnlich. Das war ein klares Scheitern. Auch heute noch hat es eher einen „negativen Touch“, wenn ein Kind eine Klasse wiederholt.

Wie ich in den bisherigen Beiträgen zu Fehler und Fehlerkultur betont habe, ist die Angst vor Fehlern extrem destruktiv. Sie hindert uns, unser Potenzial auszuschöpfen. In der Schule bedeutet sie eindeutig geringeren Lernerfolg.

Arbeitsleben

Im Arbeitsleben setzt sich dies (leider) fort. Viele Beispiele für destruktive Fehlerkultur sind auf das Erlebte in Kindheit und Jugend zurückzuführen. Wer öfter negatives Feedback erntet, überlegt sich gut, ob er eine neue Idee auch kundtut. Ein Bedenkenträger schneidet häufig besser ab als der Kollege, der mutig voranprescht.

Im Ausland gibt es den Begriff „German Angst“. Angeblich haben die Deutschen ständig Angst. Sie haben Angst vor Fehlern und vor Misserfolgen. Angst, ihr Geld zu verlieren. Angst, krank zu werden, und Angst, dass es in Zukunft schlechter wird.

Vielleicht ist die zu erwartende konsequente Bestrafung auch ein Grund für einen besonders gravierenden Fehler, nämlich Fehler zu vertuschen, zu verschweigen, abzustreiten oder anderweitig nicht zugeben zu wollen.  Die Beispiele aus Politik und Wirtschaft hierfür sind leider sehr zahlreich.

Wenn in Deutschland ein Unternehmer scheitert, verfolgt ihn das Jahre und Jahrzehnte. Eine zweite Chance scheitert häufig schon an seinem negativen Schufa-Eintrag.

In den USA ist das anders. Jeff Bezos hat z. B. mit seinem ersten Unternehmen ein Vermögen verloren, bevor er Amazon gründete.

Wäre so etwas in Deutschland auch möglich?

Der positive Aspekt des Scheiterns

In einem unserer Executive Search Mandate (Geschäftsführer) war ein wesentliches Plus für den letztendlich ausgewählten Kandidaten ein „Karriereknick“. Er war schon mal gescheitert und hatte sich wieder „hochgerappelt“. Denn eine solche persönliche Erfahrung ist unbezahlbar.

Seit kurzem gibt es in einigen deutschen Städten so genannte FuckUp-Nights. Dort werden Misserfolge als Show zelebriert. Unternehmer berichten über ihr Scheitern und werden dafür wie Stars gefeiert. Kommen wir so zu einer neuen Fehlerkultur?

Wie geht es weiter?

Mit Absicht war ich bei der Analyse der Fehlerkultur in Deutschland etwas ausführlicher. Ich halte es nämlich für äußerst wichtig zu verstehen, wo wir in Sachen Fehlerkultur herkommen, was uns diesbezüglich geprägt hat. Natürlich können wir unser „soziologisches Erbgut“ und unsere Erziehung nicht einfach wegdrücken. Aber das Verstehen, warum wir uns so verhalten, hilft, wenn wir etwas ändern wollen.

Denn unstrittig ist, dass eine hohe Risikobereitschaft, eine geringe Angst vor Misserfolgen und die persönliche und gesellschaftliche Akzeptanz des Scheiterns wichtig sind, um erfolgreich zu sein. Im nächsten Beitrag zum Thema „Fehler“ fasse ich zusammen, was eine zeitgemäße positive Fehlerkultur ausmacht.

Ludger Grevenkamp
15. August 2018

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Fehlerkultur in Deutschland – Teil 1

Fehlerkultur in Deutschland…

Um gleich zu Beginn ein Missverständnis auszuschließen: Es gibt nicht DIE Fehlerkultur in Deutschland. Und es gibt nach meiner Kenntnis auch keine durchgängige Kausalkette, wie sie sich zu dem entwickelt hat, was wir heute beobachten und erleben. Aber es gibt Merkmale, Gegebenheiten und Verhaltensweisen, die in ihrer Gesamtheit erlauben, Schlussfolgerungen zu ziehen, die eine weitreichende Gültigkeit besitzen.

Ich beginne mit einer Anekdote, die von einer amerikanischen Firma erzählt wird:

Ein neu eingestellter Top-Manager macht einen Riesenfehler, der das Unternehmen über eine Million Dollar kostet. Als er daraufhin zum Chef des Unternehmens gerufen wird, erwartet er seine sofortige Kündigung. Stattdessen bittet ihn der Chef um Vorschläge, wie man den Fehler wiedergutmachen kann.

Die beiden diskutieren diese und der Chef will das Gespräch beenden. Der Manager ist irritiert und fragt ihn, ob er jetzt entlassen sei. Darauf der Chef „Warum soll ich Sie entlassen, wo ich doch gerade eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert habe.“

Könnte so etwas in Deutschland passiert sein oder heute passieren?

Oder ist unsere Denkweise nicht eher: Fehler müssen bestraft werden?

In vergleichbaren Fällen bei uns würden in den Medien möglicherweise Passanten in einer Fußgängerzone zu Wort kommen mit Statements für eine Entlassung dieses Top-Managers. Nach dem Motto „So einem geschieht es zu Recht. Selbst schuld!

Wie oft begegnet uns in Deutschland diese Mischung aus Schadenfreude, Neid oder gar Missgunst?

Wenn einem Politiker z. B. eine fehlerhafte Reisespesenabrechnung, vorgeworfen wird, ist dieser kleine Fehltritt in unseren Medien schnell ein Drama. Nach der Kompetenz oder den Verdiensten des betreffenden Politikers fragt in dem Augenblick kaum jemand.

Ich erinnere mich noch gut an die zahlreichen Medienberichte zum Gerichtsverfahren von Uli Hoeneß. Und die anschließende Genugtuung, um nicht zu sagen die Schadenfreude, über seine Gefängnisstrafe.

Wo liegen die Wurzeln unserer Fehlerkultur?

Wo liegen die Wurzeln solcher Einstellungen, wo die unseres Umgangs mit Fehlern und Misserfolgen? Was ist in Deutschland anders, als in den USA oder anderen europäischen Staaten?

Fangen wir an mit …

Fehler müssen bestraft werden

Eine solche Einstellung zu Fehlern und Strafen ist nicht einfach nur Gerechtigkeitssinn. Wir haben sie zumindest zum Teil den preußischen Herrschern zu verdanken.

Unter denen hat sich der Soldatenkönig, Friedrich Wilhelm I., Vater Friedrichs des Großen, im 18. Jahrhundert besonders hervorgetan: Strenge Zucht und Ordnung, konsequente harte Bestrafung, extremer militärischer Drill und penible Verhaltensvorschriften sind vor allem auf ihn zurückzuführen. Die „Preußischen Tugenden“, heutzutage mal anerkennend, mal abschätzig kommentiert, haben u. a. in dieser Epoche ihren Ursprung. 

Sicherlich hat aber auch Herzog Eberhard Ludwig von Württemberg mit seiner Stuttgarter „Gassensäuberungs-Ordnung“ vor 300 Jahren, dem Vorgänger der schwäbischen „Kehrwoche“, einen entsprechenden Beitrag geleistet.

Reichtum – Soziale Gerechtigkeit

Ein weiterer wichtiger Aspekt bezüglich unserer Fehlerkultur scheint mir die Einstellung zu Reichtum und Vermögen zu sein.

Eine Aussage beispielsweise wie die nachfolgende des US-Präsidenten Ronald Reagan wäre in Deutschland undenkbar: „Was ich vor allen Dingen erreichen möchte, ist, dass dies ein Land bleibt, in dem jedermann reich werden kann.“ Der 1920 verstorbene Soziologe und Nationalökonom Max Weber führte diese amerikanische Einstellung zu Reichtum und Vermögen auf den Einfluss der calvinistischen „Pilgerväter“ zurück. 

Dagegen lernen wir im Rahmen unserer christlichen Erziehung etwas vereinfacht: „Der Arme kommt ins Himmelreich“. So stimmt die Aussage zwar nicht, aber vor dem Hintergrund der weiteren …

wirkt das für viele wie eine eindeutige Botschaft: „Arm = Gut, Reich = Schlecht!“

Im Gegensatz zum Credo von Ronald Reagan fordern bei uns vor allem die Evangelische Kirche sowie die Gewerkschaften und die links orientierten Parteien „Verteilungsgerechtigkeit“ oder „soziale Gerechtigkeit“. Der spanische Schriftsteller und Politiker Gonzalo Fernández de la Mora hält diese Forderung für die „Verkleidung des Sozial- bzw. Kollektivneides“.

Neid – Missgunst

Diese Auffassung passt zu dem, was Deutsche, die lange Zeit in den USA waren und dort Erfolg hatten, über Unterschiede zwischen beiden Ländern sagen: Neid und Schadenfreude, so wie in Deutschland, hätten sie jenseits des Atlantiks nicht oder kaum bemerkt.

Der Filmregisseur Wolfgang Petersen fasst das so zusammen: In Amerika dominiert eine „naive Freude am Erfolg“, während in Deutschland dem Erfolgreichen „eine gewisse Häme und Missgunst“entgegengebracht wird.

Prof. Dr. Hans-Christian Röglin, früher Leiter des Instituts für angewandte Sozialpsychologie in Düsseldorf, hält Neid für „eine Konsequenz wachsender Orientierungslosigkeit“. Wenn klassische Wertordnungen verschwinden, bleibt dem Menschen für die eigene Einordnung in die Gesellschaft „nur der Vergleich mit den anderen. So entwickelt sich die Psychologie einer Gesellschaft, in der es einem Menschen nicht gutgeht, wenn es ihm gutgeht, sondern schlecht, wenn es anderen besser geht.“

Das gilt für das Auto des Nachbarn ebenso wie für das berufliche Vorankommen eines Kollegen in der Firma. Und wohl auch für unsere Gesellschaft: Möchten die Abgeordneten ihre Diäten erhöhen, macht sofort die „Selbstbedienungsmentalität“ die Runde. Ist das nicht auch eine Form von Sozialneid?

Demnächst geht es weiter mit Teil 2 der Fehlerkultur in Deutschland, denn wir alle haben mal ganz klein angefangen …

Ludger Grevenkamp
30. Juli 2018

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Was ist Digitalisierung? Teil 9

Was ist Digitalisierung? Teil 9

Im Teil 6 dieser Blog-Reihe habe ich ausführlicher über Künstliche Intelligenz und Big Data geschrieben. In den Teilen 3 und 4 ging es immer wieder um die Nutzung der gesammelten Informationen. Was hat das mit der Arbeitswelt zu tun?

Digitale Risiken am Arbeitsplatz

So wie wir im Internet tausendfach digitale Spuren hinterlassen, die von Unternehmen wie Google, Facebook oder Amazon ausgewertet werden, hinterlassen wir auch täglich unzählige digitale Spuren an unserem Arbeitsplatz.

Auswertung digitaler Spuren

Wer hat mit wem Kontakt? Wer trifft sich mit wem aus welchem Anlass? Wie schnell oder langsam beantwortet jemand welche E-Mails? Wer fragt wen um Rat und Unterstützung? Bei wem sind auffällige Änderungen der Verhaltensweise erkennbar? Und so weiter.

Alle diese digitalen Spuren lassen sich qualifiziert auswerten, wenn man es denn darf oder möchte. Auch wenn diese Daten nur anonymisiert zur Verfügung stehen, lässt sich unter Einbeziehung von soziologischen Kenntnissen und vorhandenen Personendaten eine Fülle detaillierter Erkenntnisse über die Beschäftigten ermitteln und auch namentlich zuordnen. Hin zum „gläsernen Mitarbeiter“. Das wäre ein mächtiges, fast perfektes Überwachungstool à la George Orwell.

Wenn ein Wettbewerber Zugriff auf solche Informationen hätte, wären diese vermutlich genauso wertvoll wie die Ergebnisse klassischer Werksspionage.

Wenn sich eine Firma Cambridge Analytica Zugang zu den Daten von zig Millionen Facebook-Usern verschaffen und daraus Erkenntnisse für den amerikanischen Wahlkampf gewinnen kann, dann ist Vergleichbares auch möglich mit unternehmensinternen Daten. Und die Datenströme und Informationsflüsse zeigen, was wirklich im Unternehmen läuft. Im Unterschied zu dem, was vielleicht laut Organigramm oder offizieller Aufgabenzuordnung laufen sollte.

Der Informatiker Heinz-Peter Höller und der Datenschutzrechtler Peter Wedde haben vor wenigen Monaten für die gewerkschaftsnahe Hans-Böckler-Stiftung eine Studie (Link zum pdf) mit dem Titel „Die Vermessung der Belegschaft“ erstellt

Dort gehen sie intensiv der Fragestellung nach, welche digitalen Spuren am Arbeitsplatz heute schon erfasst werden und welche Erkenntnisse daraus gewonnen werden können/könnten. Nach europäischen Richtlinien und deutschem Recht ist in diesem Bereich zwar vieles nicht zulässig, aber die Möglichkeiten existieren.

So stellt Peter Wedde beispielsweise fest: „Anonym gespeicherte Erkenntnisse dürfen nur dann auf vorhandene personenbezogene Daten einzelner Beschäftigter rückbezogen werden, wenn dies für das Beschäftigungsverhältnis erforderlich ist.“

Das mag uns in Sicherheit wiegen.

Office 365 von Microsoft

Weitgehend unbekannt, aber äußerst besorgniserregend, sind die Möglichkeiten, die Microsoft heute zur Verfügung stehen. Deshalb nehmen die beiden Autoren der Studie auch vor allem deren Softwarepaket Office 365 unter die Lupe. Denn dort eingegebene und gespeicherte Informationen verlassen nicht nur das jeweilige Unternehmen, sondern auch Deutschland und Europa, hin zu Microsoft nach USA. Bestandteil von Office 365 ist u. a. ein sozialer Graph, der Strukturen, Beziehungen und Informationsflüsse im Unternehmen aufzeigt.

Hunderttausende Unternehmen weltweit setzen diese Software ein. Und so verfügt Microsoft über die wohl größte Datensammlung der Welt darüber, was in diesen Unternehmen wirklich läuft. Noch gibt es keine Hinweise, dass Microsoft diese Daten vermarkten möchte. Aber sie könnten es jederzeit und Interessenten dafür gäbe es genügend.

Fazit

Das, was wir millionenfach bei Facebook sehen und vielleicht beklagen, nämlich dass die User absichtlich und freiwillig fast ihr gesamtes Privatleben offen preisgeben, machen wir in verdeckter Form täglich, ungewollt und ohne es verhindern zu können, in unserer Arbeitswelt. Das mobile Arbeiten per Smartphone oder Tablet ist davon nicht ausgenommen. Auch wenn die Auswertung solcher Daten technisch etwas aufwändiger ist.

Was derzeit in unserer Arbeitswelt bezüglich Datenauswertung erlaubt ist, ist eine Sache. Tatsache ist andererseits, dass unsere unzähligen und vielfältigen digitalen Spuren existieren und genutzt bzw. missbraucht werden können. 

Wie geht es weiter?

Nach inzwischen neun Beiträgen zu dieser Blog-Reihe, plane ich noch einen letzten Teil 10 zum Thema „Arbeitsmarkt“.

Ludger Grevenkamp
5. Juli 2018

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