Schon vor mehreren Jahrzehnten, als Werkstudent bei Hewlett Packard (HP), hörte ich diesen Leitsatz immer wieder. Darüber hinaus war er auf Plakaten zu lesen, die an verschiedenen Stellen im Unternehmen aufgehängt waren.
„Betroffene zu Beteiligten machen“
Das bedeutet: Wer möchte, dass jemand etwas akzeptiert oder sogar gut findet, sollte ihn so früh wie möglich einbinden. Denn wer an der Problemdiskussion und Lösungssuche beteiligt war, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch hinter dem gefundenen Ergebnis stehen.
Obwohl diese Erkenntnis eigentlich trivial ist, wird sie doch regelmäßig missachtet. Mit den üblichen Konsequenzen: Projekte scheitern oder verzögern sich erheblich. Maßnahmen, die ohne Einbeziehung der Betroffenen entschieden wurden, erzeugen wenig Begeisterung und nur geringe Wirkung.
Eine auf diese Weise, also ohne die Betroffenen, zustande gekommene Unternehmensstrategie wird voraussichtlich nur zur Kenntnis genommen statt hochmotiviert umgesetzt. Einen digitalen Wandelohne die betroffenen Mitarbeiter zu versuchen, kann ich beim besten Willen nicht empfehlen.
„Betroffene zu Beteiligten machen“ zielt unmittelbar auf die bekannte Formel:
ERFOLG = (Güte der Entscheidung) x (Motivation der Mitarbeiter)
Ist die Motivation der Mitarbeiter gering oder fast null, kann die Entscheidung noch so gut sein; wenn man beide miteinander multipliziert, wird das Produkt sehr klein sein, d.h.: ein Misserfolg ist vorprogrammiert!
Die Herausforderung besteht darin, gemeinsam mit den Mitarbeitern eine gute Entscheidung für das Unternehmen zu erarbeiten oder sie zumindest zum frühest möglichen Zeitpunkt in eine geplante Entscheidung einzubinden und mitzunehmen.
Ludger Grevenkamp 26. Februar 2018
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M&A Transaktionen erfolgen geplant, nach entsprechendem Such- und Selektionsprozess, oder ungeplant, weil sich (überraschend) eine günstige Gelegenheit bietet. Bei der Akquisition eines Unternehmens geht es neben finanziellen, rechtlichen, personellen, kulturellen und organisatorischen Fragen vor allem auch um die unternehmensstrategische Einordnung des Vorhabens.
Hier lassen sich – modellhaft betrachtet – drei grundsätzliche Varianten unterscheiden:
Das zugekaufte Unternehmen füllt strategisch eine Lücke, die im kaufenden Unternehmen bisher bestanden hat. Zum Beispiel deckt es bisher nicht erreichbare bzw. bearbeitete geographische oder regionale Bereiche ab, es vervollständigt oder erweitert das bisherige Produktportfolio oder es verfügt über wichtiges Knowhow oder den Zugang zu neuen Kundengruppen. Oft geht es in dieser besonders häufigen Variante einer Akquisition auch um mögliche Synergien. Außer klassischen Einsparungen zählen hierzu vor allem Skalen- und Verbundeffekte wie z. B. bessere Auslastung von Ressourcen oder bessere Beschaffungsmöglichkeiten. Unternehmensstrategisch spricht man bei dieser M&A Variante auch von horizontaler oder vertikaler Ergänzung/Stärkung des Geschäftsmodells des kaufenden Unternehmens.
Die Strategien des kaufenden und des akquirierten Unternehmens überlappen sich zu einem großen Teil oder beide Unternehmen sind sogar direkte Wettbewerber. Bei einem „Zusammenschluss“ bieten sich ihnen geschäftliche Perspektiven, die sie einzeln so nicht wahrnehmen könnten. Mögliche Synergien, wie sie unter der ersten Variante erläutert wurden, sind hier möglicherweise ein weiterer Kaufgrund. In der Regel ist bei dieser M&A Variante eine gelungene aber häufig schwierige Verschmelzung wichtige Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg des gemeinsamen Unternehmens. Vor allem, wenn die kulturellen Unterschiede zwischen beiden Unternehmen ausgeprägter sind, sollten Sie sich auf einen entsprechend herausfordernden Merger einstellen.
Das zugekaufte Unternehmen dient dem Aufbau eines neuen Unternehmens-Standbeins bzw. der Diversifikation der geschäftlichen Aktivitäten. Trotz neuen Eigentümers arbeitet in diesem Fall das zugekaufte Unternehmen, angenommen es war bisher erfolgreich, im Wesentlichen weiter wie bisher. Es liegt in der Natur der Sache, dass bei dieser Variante der Merger weniger zeitkritisch ist und meistens auch leichter durchzuführen.
Diese drei grundsätzlichen Varianten einer strategischen Akquisition kommen in der Realität natürlich selten lupenrein vor. Das wäre wohl auch zu einfach.
Jede Akquisition ist komplex. Und das Ausmaß der Komplexität sollte man nie unterschätzen. Schon gar nicht die Herausforderung eines gelungenen Mergers. Ein neutraler erfahrener Blick von außen ist hierbei eine wichtige Unterstützung. Sprechen Sie mit uns!
Ludger Grevenkamp 16. Februar 2018
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Als der Begriff „Büro 4.0“ erstmals verwendet wurde, war die Anzahl von „4.0-Begriffen“ mit „Industrie 4.0“ als Pionier noch sehr überschaubar. Inzwischen ist das völlig anders. Wer etwas Neues, Besseres oder Zukünftiges ausdrücken möchte, verwendet gern den Zusatz „4.0“.
In Deutschland arbeiten über 50 % aller Beschäftigten im Büro bzw. sie haben einen Büroarbeitsplatz. Als solcher zählt z. B. auch das Homeoffice oder der Firmenwagen beim Außendienst-Mitarbeiter. Entscheidend ist die geleistete Büroarbeit.
Büro 4.0 steht für das Büro der Zukunft, für die zukünftige Büroarbeitswelt. Und dieses Büro 4.0 ist attraktiv + effizient + gesund. So habe ich die Erwartungen und Wünsche an das Büro der Zukunft in einem Vortrag vor einigen Monaten zusammengefasst. Damit wollte ich zwei Aspekte ausdrücken:
1. Die heutige Büroarbeitswelt (nach der 4.0-Zählweise also das Büro 3.0) ist nicht attraktiv, effizient und gesund. Oder zumindest nicht so, wie sie es sein könnte und sollte.
2. Die Entwicklungen und Trends der letzten Jahre in Technologie und Gesellschaft stellen das Büro 3.0 vor größere Herausforderungen, vor allem bezogen auf Attraktivität, Effizienz und Gesundheit.
Das Büro 4.0 ist attraktiv
Heutige Situation: Als einigermaßen repräsentativ für die Attraktivität der Büro-Arbeitswelt betrachte ich den Mitarbeiter Engagement Index, den das amerikanische Beratungsunternehmen Gallup jährlich u. a. für Deutschland ermittelt. Danach haben, mit geringen Abweichungen in den letzten Jahren, jeweils etwa 85 % aller Mitarbeiter keine besondere emotionale Bindung an ihr Unternehmen oder sie haben sogar innerlich gekündigt. (Obwohl diese Daten nicht separat für Büroarbeitsplätze erhoben werden, gehen Fachleute davon aus, dass die Ergebnisse auch repräsentativ für das Büro sind.) Mit anderen Worten: das Büro von heute ist für die Mitarbeiter nicht besonders attraktiv.
Büro 4.0: Als Schlüsselressourcen der Mitarbeiter gelten: Wissen + Vernetzung + Kreativität. Die heutigen Mitarbeiter weiter zu qualifizieren und geeignete neue Mitarbeiter zu finden sind zentrale Unternehmensaufgaben. Qualifizierte Fachkräfte sind in Deutschland allerdings knapp. Der Kampf um die Besten ist längst in vollem Gange. Und das wird sich in den kommenden Jahren nicht ändern, eher im Gegenteil. Im Umkehrschluss bedeutet das: die Arbeitnehmer bestimmen mehr und mehr den Bewerbungs- und Auswahlprozess. Die Ranglisten der besten Arbeitgeber aus Sicht von Studenten und Absolventen, die inzwischen regelmäßig erstellt werden, unterstreichen diesen Wandel. Siehe zum Beispiel das Top-Arbeitgeber Ranking 2017 für Wirtschaftswissenschaftler https://studierende.deutschlands100.de/top-arbeitgeber/top-arbeitgeber-ranking/ranking-business.html Um gute Kandidaten zu überzeugen und gute Mitarbeiter zu halten, muss das Unternehmen von ihnen als attraktiv wahrgenommen werden. Dabei geht es nicht nur um das allgemeine Image eines Unternehmens, sondern vor allem um das reale Arbeitsumfeld. Es muss den Wünschen und Erwartungen der Beschäftigten möglichst optimal entsprechen, und natürlich auch die Schlüsselressourcen unterstützen und fördern. Das bedeutet: In allen Bereichen des Büros der Zukunft, dem physischen Umfeld, der Informations- und Kommunikationstechnik und der Arbeitskultur, sind die Unternehmen stark gefordert.
Das Büro 4.0 ist effizient
Heutige Situation: Als einen Indikator für die heutige Effizienz im Büro wähle ich die leider viel zu selten ermittelte Arbeitszeitverschwendung. In den mir bekannten Quellen wird letztere mit 30 % bis 40 % angegeben (33 %, Fraunhofer und Kaizen Institut, Lean Office 2006 // 40 %, AKAD University Leipzig, 2013) Hohe Nacharbeitsraten im Büro von deutlich über 5 % verstärken noch den Eindruck mangelhafter Effizienz in der heutigen Büroarbeitswelt. Das ist übrigens nicht nur unbefriedigend für die Arbeitgeber, sondern genauso für die Arbeitnehmer. Und dieser Tatbestand verringert die Attraktivität des Arbeitsumfeldes deutlich.
Büro 4.0: Der Löwenanteil der Arbeitszeitverschwendung, die nicht nur teuer ist, sondern auch den Zeitdruck und damit Stress der Beschäftigten maßgeblich verstärkt, entsteht in den Bereichen Kommunikation, Zusammenarbeit und Informationssuche. Bei den kaum strukturierbaren Prozessen Verschwendung vollständig zu beseitigen, wird nicht gehen. Aber sie mindestens auf einen niedrigen zweistelligen Prozentsatz zu reduzieren, scheint möglich. Hierfür sind aber vor allem optimale informationstechnische Voraussetzungen zu schaffen. Software spielt dabei eine besondere Rolle. Die teamS GmbH in Hamburg zum Beispiel entwickelt Büro 4.0 Software (https://youtu.be/Om94zmhBe8g). In dieser Software geht es auf Basis eines innovativen Konzepts nicht vorrangig darum, die heutigen Probleme zu mindern, sondern sie gar nicht erst auftreten zu lassen. Die Motivation der Bürobeschäftigten – siehe auch oben die Ausführungen zum Engagement Index – wirkt sich ebenfalls auf die Effizienz aus. Für Motivation sind wiederum ein gutes soziales Umfeld und die vom Einzelnen wahrgenommene Wertschätzung wichtige Voraussetzungen.
Das Büro 4.0 ist gesund
Heutige Situation: Ein hoher Prozentsatz der Büro-Beschäftigten klagt in Umfragen über Stress, Lärm und andere gesundheitliche Beeinträchtigungen. Als Ursachen werden häufig genannt: E-Mail Flut, hoher Zeitdruck, Überlastung, ständige Unterbrechungen, schlechte Führung, fehlende Wertschätzung und andere Probleme im sozialen Umfeld der Beschäftigten. Besonders brisant ist die Entwicklung bei psychischen Erkrankungen. Derzeit wird jeder Beschäftigte durchschnittlich zwei Arbeitstage pro Jahr aus psychischen Ursachen krankgeschrieben. Pro Jahr werden 80.000 Beschäftigte (aus allen Tätigkeitsbereichen), Durchschnittsalter 49 Jahre, aufgrund psychischer Ursachen frühverrentet – mit steigender Tendenz.
Büro 4.0: Laut Definition der WHO von 1948 ist „Gesundheit ein Zustand des völligen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur das Freisein von Krankheit und Gebrechen.“ Gesundheit ist zutiefst individuell. Das macht es auch vergleichsweise schwierig, den Erwartungen und Anforderungen möglichst jedes Einzelnen gerecht zu werden. Aber genau darum geht es. Soweit es ein gesundes physisches Arbeitsumfeld der Beschäftigten betrifft, ist diese Aufgabe angesichts eines hervorragenden Angebots am Markt vergleichsweise einfach. Die tatsächliche Büroraumgestaltung und -ausstattung ist eher eine Frage der Investitionsfähigkeit bzw. –bereitschaft der Unternehmen. Schwieriger ist es beim psychisch-emotionalen Arbeitsumfeld und dem vom WHO formulierten „Wohlbefinden“. Schon heute haben die Beschäftigten hohe Erwartungen an die Führungskräfte und das soziale Arbeitsumfeld. Zunehmend in den Vordergrund rückt die individuelle psychische Widerstandsfähigkeit, die Resilienz https://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz_(Psychologie)Auch wenn einige besser mit Stress, eintöniger Arbeit oder mangelnder Wertschätzung zurechtkommen, ist im Büro 4.0 das Gegenteil angesagt. Um möglichst schon die Ursachen negativer Auswirkungen zu bekämpfen, sind z. B. in der Informationstechnik neue Konzepte gefragt: Weg von den vielen PC-basierten individuellen Apps! – Hin zu Datenbank-basierten, für Teamarbeit und mobiles Arbeiten optimierte Lösungen!
Fazit: Die aufgezeigten Herausforderungen der zukünftigen Büroarbeitswelt sind Teil der gesamten Herausforderungen einer digitalen Transformation. In den meisten Unternehmen entfällt der weit größere Teil der Personalkosten und auch der Wertschöpfung auf die Büroarbeitsplätze. Je eher sich Ihr Unternehmen den hier skizzierten Herausforderungen des Büros 4.0 stellt und diese bewältigt, umso besser sind Sie gerüstet für den Wettbewerb in unserer zunehmend digitalisierten Welt. Dabei unterstützen wir Sie gern.
Schauen Sie auch unter www.buero4-0.de Hier wird das Thema Büro 4.0 nochmal ausführlicher beschrieben.
Ludger Grevenkamp 6. Februar 2018
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In Sachen Digitalisierung gelten die USA als das Traumland. Wir kennen Google, Facebook, Apple, Ebay, Amazon, Netflix, Uber, Airbnb usw. und viele von uns nutzen deren Dienste regelmäßig. Die Wallstreet hat die Bedeutung dieser digitalen Pioniere für die weltweiten Märkte in ein Akronym gepackt: FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google). Der aktuelle Marktwert dieser fünf Tech-Giganten entspricht ungefähr dem Brutto-Inlandsprodukt von ganz Frankreich.
Wer das Buch „Silicon Valley“ von Christopher Keese liest, muss die USA für ihre Innovationskraft und ihren Erfolg in der Digitalisierung bewundern. Gleichzeitig gewinnt er den Eindruck, Europa hat die Digitalisierung großenteils verschlafen und wird kaum den großen Vorsprung der USA wieder aufholen.
Gerade der letztgenannte Punkt ist wohl ein Grund mehr, warum der Digitalisierung bei uns auch viel Gefährliches anhaftet. Sie zerstört Geschäftsmodelle und treibt althergebrachte Unternehmen in den Ruin. Sie macht Menschen arbeitslos, verändert rasend schnell unsere Art zu leben und öffnet Tür und Tor für Cyberkriminalität.
Was uns aber vor allem stört, ist der Dominanz-Anspruch der amerikanischen Tech-Giganten getreu dem „The winner takes it all“. Unter ihrem kompromisslosen Streben nach einem möglichst globalen Marktmonopol leiden die Fairness gegenüber Geschäftspartnern, Kunden und Mitarbeitern sowie der Respekt gegenüber anderen Ländern, deren Lebensart und Regeln.
Das passt nicht zu unserem Weltbild und unseren Werten. Schon allein deshalb können wir die Amerikaner nicht einfach kopieren. Unsere Herausforderung besteht vielmehr darin, der Digitalisierung US-amerikanischer Prägung eine Digitalisierung mit europäischer Denkweise und Werteorientierung entgegen zu setzen. Konkrete Vorschläge, „Wie wir die Digitale Transformation schaffen“, macht u. a. Christopher Keese in seinem neuen Buch „Silicon Germany“.
Ludger Grevenkamp 31. Januar 2018
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Vor wenigen Tagen veröffentliche die Boston Consulting Group (BCG) das neue Ranking der 50 innovativsten Unternehmen der Welt. Hierzu wurden 1500 Führungskräfte und Entscheider aus zahlreichen Ländern befragt. Hier die komplette Liste. Deutsche Unternehmen sind hervorgehoben. Das Vorjahres-Ranking ist in Klammern angegeben.
Apple (1)
Google (2)
Microsoft (incl. Nokia) (4)
Amazon (5)
Samsung (alle Geschäftsbereiche) (7)
Tesla (3)
Facebook (9)
IBM (10)
Uber (17)
Alibaba (-)
Airbnb (21)
SpaceX (34)
Netflix (6)
Tencent (Chin. Internet-Unternehmen, teilweise vergleichbar mit Facebook) (-)
Im M&A Bereich wird gemeinhin zwischen strategischen Investoren und Finanzinvestoren unterschieden. In der Realität lässt sich das nicht immer so eindeutig trennen, aber in diesem Beitrag geht es mir vorrangig um die leichtere Verständlichkeit.
Bei Finanzinvestoren steht die Wertschöpfung, die sich mit dem Kauf und Verkauf eines Unternehmens erzielen lässt, im Vordergrund. Zentrale Kenngröße ist das insgesamt für den Kauf eingesetzte eigene Kapital des Finanzinvestors zuzüglich laufender Aufwendungen und abzüglich laufender Erträge. Diese Gesamt-Investition wird in Bezug gesetzt zum erzielten Netto-Verkaufserlös, der nach Abzug aller finanziellen Verpflichtungen und anderweitiger Aufwendungen beim Finanzinvestor verbleibt. Finanzinvestoren sind vor allem Private Equity Fonds, Sie planen als Zeitspanne zwischen Akquisition und Exit üblicherweise mit etwa 4 bis 7 Jahren. Aber auch Beteiligungsgesellschaften, Family Offices und Industrieholdings zählen zu den Finanzinvestoren, auch wenn sie häufig mit einer längeren Zeitspanne zwischen Erwerb und Veräußerung planen.
Strategische Investoren planen dagegen langfristig bzw. zeitlich unbegrenzt. Im Kern geht es ihnen darum, den Erfolg und damit den Wert ihres bisherigen Unternehmens durch den Zukauf nachhaltig zu steigern. Einschließlich aller Aufwendungen, die sie für die Akquisition und die anschließende Integration oder Verschmelzung leisten müssen.
Als Wunsch-Formel ausgedrückt, heißt das: „1 + 1 > 2“.
Ein Erfolg oder Wert in diesem Sinne können auch Vorteile sein, die sich nicht direkt beziffern lassen, wie zum Beispiel: der Schutz vor einer feindlichen Übernahme oder das Verhindern einer Akquisition durch einen Wettbewerber.
Ludger Grevenkamp 22. Januar 2018
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Anfang 2017 veröffentlichte die Management- und Technologie-Beratung BearingPoint die Ergebnisse einer Untersuchung in 280 Unternehmen zum Thema Digitale Transformation u.a. mit diesen zwei zentralen Fragestellungen:
Aus welcher Perspektive wird das Thema Digitalisierung von den Unternehmen aufgegriffen?
im Vergleich zu:
Welche internen Herausforderungen bzgl. Digitalisierung sehen die Führungskräfte der befragten Unternehmen?
Befragung zur Digitalisierung
Die Ergebnisse zeigen eine starke Diskrepanz zwischen den Themen, mit denen sich die befragten Unternehmen tatsächlich befassen, (=linkes Diagramm) und dem, was unternehmensintern als besonders herausfordernd angesehen wird (= rechtes Diagramm).
Technologien, Tools usw. dominieren klar die derzeitigen Digitalisierungsbemühungen, obwohl sie nach interner Einschätzung nicht extra wichtig sind.
Ganze sechs Prozent der Unternehmen beschäftigen sich mit „Verhaltensweisen, Paradigmenwechsel“. In krassem Gegensatz dazu konzentrieren sich mehr als die Hälfte aller Antworten auf die Herausforderungen in „Kultur“, „Struktur“ und „Innovationsfähigkeit“.
Die geschilderten Untersuchungsergebnisse sind aus meiner Sicht zwar unbefriedigend, aber zutiefst menschlich. Es war schon immer leichter, sich mit konkreten Aufgaben und Problemen zu befassen. Verspricht das doch in überschaubarer Zeitspanne auch sichtbare Fortschritte.
Unternehmenskulturelle Aspekte erscheinen demgegenüber als komplexe, schwierige und eher langwierige Projekte. Hinzu kommt noch die Doppelrolle der Führungskräfte als Mitgestalter und gleichzeitig als Betroffene der Unternehmenskultur. Jede angedachte Änderung auf diesem Feld bedeutet wahrscheinlich für die Führungskräfte, auch sich selbst ändern zu müssen.
Für die Unternehmen gibt es aber keine Alternative. Oder um es mit Johann Wolfgang von Goethe zu sagen: „Wenn wir bewahren wollen, was wir haben, müssen wir vieles ändern.“
Ludger Grevenkamp 16. Januar 2018
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Gute Führung ist vielleicht nicht einfach, aber einfacher als viele denken! Transparenz heißt das Schlüsselwort in diesem Beitrag. Sie steht bei Führungsdiskussionen selten im Fokus. In Wirklichkeit ist gute Führung ohne Transparenz kaum möglich.
Ein Hauptziel guter Führung sind motivierte, unternehmerisch denkende und eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter. Was braucht es dafür – abgesehen von fachlicher Kompetenz und persönlicher Veranlagung der Mitarbeiter?
Damit die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens richtig handeln, müssen sie über alle dafür relevanten Informationen verfügen. Von Unternehmen und Führungskräften wird erwartet, diese Informationen rechtzeitig und pro-aktiv bereit zu stellen. Richtiges Handeln braucht Transparenz.
Für eine gute Zusammenarbeit sollten die Mitarbeiter wissen, was gelaufen ist und was sonst zu beachten ist. Direkter Zugriff auf die gemeinsamen Informationen und transparente Kommunikation sind besonders wichtig. Zusammenarbeit braucht Transparenz.
Mitarbeiter möchten / müssen das WARUM verstehen, um motiviert zu sein. Die Mitarbeiter wollen zumindest mitgenommen werden, wenn sie nicht bereits unmittelbar beteiligt sind. Motivation braucht Transparenz.
Transparenz ist aber nicht nur auf eher sachliche Aspekte begrenzt. Sie betrifft mindestens ebenso sehr den zwischenmenschlichen Bereich.
Führungskräfte möchten, dass die Mitarbeiter ihnen vertrauen. Und die Mitarbeiter möchten, dass die Führungskräfte ihnen vertrauen. Gute Führung braucht Vertrauen – in beide Richtungen.
Vertrauen braucht Transparenz.
Vertrauen basiert auf Offenheit und Ehrlichkeit, insbesondere auch in zwischenmenschlicher Hinsicht. Ehrliche Freude zeigen oder offen Schwächen zugeben sind wohltuendes transparentes Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern. Nicht zuletzt, weil es von Respekt zeugt. Vertrauen braucht Transparenz im Verhalten.
Gute Führung braucht Transparenz.
In gut geführten Organisationen und in der gesellschaftlichen Auseinandersetzung haben Transparenz und damit Offenheit und Ehrlichkeit einen hohen Stellenwert. (Ein großer Teil der Politik kann hier als krasses Gegenbeispiel dienen; mit Politikverdrossenheit als Ergebnis.).
Was hat das nun alles mit Unternehmensstrategie, dem Kernthema dieser Website, zu tun?
Meine Antwort ist einfach:
Wir brauchen Mitarbeiter, die sich von der Strategie begeistern lassen, die verstehen, um was es geht, und die bei der Umsetzung der Strategie voller Engagement mitziehen.
Ludger Grevenkamp 18. Dezember 2017
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Interim Management ist eine optimale Lösung bei fachlichen oder personellen Engpässen.
Eigentlich positive schlanke Strukturen bedeuten in kleineren und mittleren Firmen aber auch eine dünne Personaldecke. Kapazität und Reserven für Krisenfälle, Sonderaufgaben oder unerwartet ausscheidende Mitarbeiter sind kaum vorhanden. Der hohe Wettbewerb, noch verschärft durch den digitalen Wandel, erfordert jedoch Bestleistungen auf allen Gebieten.
Längere Vakanzen oder – bezogen auf das Ergebnis – bescheidene Do-it-yourself Versuche in wichtigen Unternehmensfeldern haben meines Erachtens hier keinen Platz.
Interim Management bietet eine mögliche Lösung: Ein kurzfristig verfügbarer Profi von extern, der wichtige Aufgaben auf Zeit übernimmt. Ein ganz großer Vorteil: Diese Flexibilitätsreserve ist fast immer und überall ausreichend vorhanden.
Häufiger hören wir als große Nachteile: Lange Einarbeitungszeit, zu teuer und die Schwierigkeit, den richtigen Interim Manager zu finden.
Es scheint hier das alte Sprichwort zu greifen: „Wer will, findet Wege. Wer nicht will, findet Gründe.“
Zu den Einwänden: Um den richtigen Kandidaten zu finden, sollte man unbedingt wissen, was man wirklich sucht. Eine sehr kurze Einarbeitung ist für viele Interim Manager ohnehin Standard.
Eigentlich geht es vor allem ums Geld. Auf den ersten Blick übersteigen die wöchentlichen Kosten eines Interim Managers schnell das Brutto-Monatsgehalt vieler Führungskräfte, wenn nicht sogar des Geschäftsführers.
Ich will hier gar nicht groß begründen, warum ein Interim Manager wahrscheinlich zu Recht so viel verlangt. Die Frage nach dem „teuer“ oder „nicht teuer“ müssen wir doch andersherum beantworten:
Was kostet es mich bzw. das Unternehmen, wenn wir die Kompetenz- oder Führungslücke nichthochkarätig schließen?
Wie viel wert sind die Ideen, Anregungen, Lösungsvorschläge des Interim Managers bzw. die von ihm bewältigten Probleme?
Wenn Sie mit diesen Überlegungen in das Gespräch mit potenziellen Kandidaten gehen, haben Sie eine gute Ausgangsbasis, den geforderten „Preis“ sachgerecht zu bewerten.
Ludger Grevenkamp 18. Dezember 2017
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Die Rückmeldungen auf die Zusammenfassung der Beiträge über Fehlerkultur waren durchweg sehr positiv. Deshalb jetzt auch hier meine Beiträge zu „Was ist Digitalisierung?“ in einem PDF
Gleich mehrere meiner Blog-Leser haben mich mit der Idee konfrontiert, doch alle Beiträge zur Fehlerkultur zu einem Dokument zusammen zu fassen. Ganz herzlichen Dank für diese Anregung, der ich hiermit gern nachkomme.
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